Réguler le pouvoir dans les organisations part 1

Réguler le pouvoir dans les organisations part 1 Nous sommes quotidiennement plongés dans des groupes et des institutions qui peuvent être soit dynamisants, soit destructeurs. La personnalité de leurs membres ne suffit pas à l’expliquer. Les structures et les règles de fonctionnement de l’organisation influencent à notre insu les comportements et les relations humaines. Face aux rapports de force, aux égos individuels et aux relations pyramidales que connaissent les organisations, trouver une alternative aux modes de gouvernance actuels et réguler le pouvoir dans les organisations sont des enjeux de taille. La sociocratie, qui s'applique à toutes les formes d'organisation, est une alternative. Présentation du mode de gouvernance sociocratique Souvent, on institue des règlements et des mécanismes de contrôle pour maîtriser les dérives, c’est la logique bureaucratique. Elle a tendance à étouffer l’innovation. Dans d’autres cas, en particulier dans le milieu associatif, on affaiblit la structure hiérarchique et on travaille dans des groupes-projet éphémères, c’est la logique de réseau. Elle a tendance au contraire à s’étioler par son instabilité. Le mode de gouvernance sociocratique est né pour réconcilier la structure hiérarchique et la participation active de chacun à un projet collectif. Pour cela, il faut garantir que nul ne pourra imposer une décision sans tenir compte de ceux qui auront à en supporter les conséquences. C’est le principe de l’équivalence : les membres d’une organisation ne sont pas égaux en compétences, en responsabilité, mais leur voix a autant d’importance pour que l’organisation reste dynamique et vivante. Ces intentions peuvent évoquer le mode de fonctionnement des coopératives, dans lesquelles les associés prennent leurs décisions avec la règle « 1 personne = 1 voix », et non en fonction des parts du capital détenu. Mais dans un vote, la majorité l’emporte et a le droit de ne pas prendre en compte les positions minoritaires : dans ce cas, l’équivalence est rompue. D’autres pratiques consistent alors à prendre les décisions lorsqu’un consensus est trouvé. Une difficulté est alors de chercher à ce que tous soient d’accord avec une proposition, ce qui peut être très long et n’aboutir qu’à un compromis insatisfaisant. Pour éviter cet écueil, le groupe peut avoir tendance à ne pas exprimer de désaccords, de réticences, et dans ce cas c’est la position du leader qui s’impose sans discussion. Dans une organisation sociocratique, les décisions d’orientation sont prises d’une autre manière, qui garantit à la fois l’efficience du travail collectif, et l’intégration de la voix de chacun à équivalence. Les origines du mode de gouvernance sociocratique remontent aux pratiques d’une société philanthropique anglo-saxonne, les Quakers. Elles ont été mises en oeuvre aux Pays-Bas dans l’école d’un pédagogue audacieux, Kees Boeke (1884-1966). Gerard Endenburg a fait toute sa scolarité dans cette école puis est devenu ingénieur en électromécanique. Il a repris l’entreprise familiale et a voulu y adapter ce mode de fonctionnement. Mais dans une entreprise, la sociocratie devait protéger les intérêts des toutes les parties prenantes, investisseurs compris, et garantir l’atteinte des objectifs de l’entreprise, sans dépendre de la qualité de confiance entre les employés pour prendre des décisions unanimes. C’est pourquoi il s’est inspiré de la théorie des systèmes et a formulé des règles permettant l’auto-organisation d’une structure sociale. Il les a appliqué avec succès dans son entreprise depuis plus de 35 ans, et ses salariés ne renonceraient pour rien au monde à leur façon de prendre les décisions. La sociocratie s'est particulièrement développée en Hollande et suscite des applications nombreuses ailleurs en Europe (en France notamment), en Amérique latine, aux États-Unis et au Canada.